3月26日上午，集团公司召开应对疫情影响实现全年目标暨“强管理、深改革、抓创新、保目标”主题活动动员大会。3月26日下午，集团第三次党委会会议研究通过了《关于深入开展“强管理、深改革、抓创新、保目标”主题活动的方案》。 4月10日，集团发布《关于开展“强管理、深改革、抓创新、保目标”专♊题调研的通知》，各部门开启为期𓄧一个半月的专题调研。

集团本部下发《关于总部降本节支提质增效的实施意见》，从规范差旅费用、公务用车管理、规范公务接待工作上从严控制费用支出，从提倡电子办公、视频会议上降低会务费用和办公支出，牢固树立过紧日子的思想，坚持量力而行、精打细算、勤俭办事，各级领导干部带头垂范、厉行节约𒅌，把降本节支提质增效工作做实做好、抓深抓细，推动企业全年生产经营目标任务圆满完成。

围绕“强管理、深改革、抓创新、保目标”总要求，以提升企业生产经营质量为重点，全ꦆ面了解所属企业经营管理现状，深度问诊存在的问题，提出应对改革措施，推进企业管理创新，各部门以本部门职责为向导，从经济运行、管理提升两方面进行专题🐼调研。

“强管理、深改革、抓💯创新、保目标”主题活动是贯穿全年的重点工作，纪检监察部门对各级党组织、广大党员干部进行履职程中的监督检查，对“走过场”搞形式主义🅰的，一律严肃查处。为确保活动效果，可采取超常措施，抓好监督管理，推动责任有效落实。

集团公司领导直接挂点具体企业，及时研究解决生产经营工作中出现的问题。集团各部室细化任务分解、强调协调联动༺，落实政策支持。做到不搞虚的、不弄假的、不做空的，做到言必行、行必果、果必效，把决策变成现实。切实增꧅强企业改革发展的系统性、整体性、协同性，建立健全工作协调机制，充分发挥各方作用，形成工作合力。

围绕集团公司“大能源”发展方💖向，继续秉✃承转型发展思路，持续深入开展“强管理 深改革 抓创新 保目标”主题活动，聚力三期建设、狠抓提质增效、深化职能改革、加快创新步伐、促进项目落地，推动公司向综合能源服务型企业转型，确保完成任务不减、目标不变的总体要求。

统筹推进安全生产、转型升级、风险防控、党建工作等方面的制度体系建设，全面提高板块治理能力，使制度体系成为板块管理重要抓手🐈，为企业高质量发展提供可靠保障。抓好预算管理和精细化运营管控，在踩准市场节𓂃奏、优化采购、严控煤价等方面实现提质增效。

加强上市公司市值管理，通过设立产业基金、产融互动、资本经营等方式，实现上市公司市值增꧒长最♏大化，并通过资本运作，推动主业集中、产业聚焦、资源集聚。申请疫情专项贷款及财政贴息，按时完成三期项目银团贷款，合理降低日均存款，使大额支付与资金计划紧密结合，提升财务管控水平，降低财务费用。

坚持“以投资促发展，以发展促提升”的发展理念，加大“十四五”期间煤电产业布局，立足省内主阵地，开辟省外第二战场，调整♏能源结构，通过制订、发布和实施项目投资制度，从源头上提升项目储备质量，实现公司从单一发电企业向综合能源服务型企业转💙型的纵深突破。树立“大营销”理念，形成以能源服务公司为窗口，营销中心和各所属单位电力营销小组为核心的营销网络，着力提升市场核心竞争力。

全面推进三项制度改革。依托管理咨询机构，积极探索构建公司本部和所属企业一体化与差异化结合、国企特色与市场导向并重、𓄧外部竞争与𒊎内部公平兼顾的人力资源管理体系，开展以组织岗位和薪酬绩效为核心的人力资源管理体系改革。

统一思想，提高认识，切实把抓好疫情防控和复工复产工作作为重大政治任务，深入学习贯彻习近平总书记关于统筹推进疫情防控和经济社会发展工作系列ཧ重要讲话和重꧒要指示批示精神，全面贯彻落实省委、省政府和集团公司的决策部署，在抓好疫情防控中推进发展稳定各项工作，推动公司高质量发展。

继续绷紧防疫情这根弦，慎终如始，继续把疫情防控作为一项꧒重要政治任务，把“三个零”要求贯穿始终。毫不放松抓紧抓实抓细各项🌳防控工作，形成日常性、常态化的疫情防控工作格局，外防输入，内防扩散，严防输出，坚决守住不发生疫情的底线。

按照“目标不变、任务不减”的总体要求，咬紧牙关，把🦩被疫情耽误的时间抢回来，确保年度利润目标、投资目标、项目开发目标等任务不悬空。加大项目开发力度，加快投资发♛展步伐，做足增量，夯实基础。

推进精细管理，深挖内ไ潜，降本增效。跟踪落实社保减免、税费优惠、租金减免、投资补助等减负政策，缓解企业经营压力。全面梳理各项管理费用情况，调整年度预算，加强预算执行的分析和监督力度，加强资金管理，提高资金效率，实现存量资金增值。开展制度执行和财务收支自查工作，发现管理漏洞和短板，梳理制度流程缺陷，加以整改和规范，防范廉洁风险，提高管理水平，确保顺利实现全年目标任务。

提高防疫认识，下发ಌ疫情防控通知，召开安委会会议总结和部署防疫工作。细化防疫措施，坚持检测体温、佩戴口罩、消毒杀菌等防护措施，及时做好疫情信息统计。要求员工减少外出活动，避免前往重点疫情地区，不扎堆、不聚集、不聚餐。教育引导员工理性对待疫情，传播正能量，做到不造谣、不信谣、不传谣。开展防疫检查，尤其是对管道建设项目的外来承包商进行了重点检查。

对🐟春检情况进行复核，对场站、管线、燃气用户等安全管理情况进行检查，并督促隐患整改。召开管道工程建设提质增效专题会，总结经验教训，加快管道项目建设。提前做好防疫防汛准备工作，召开安委会会议研究防汛工作，着重对风险等级较高的部位进行检查。抓好换管、投产、第三方施工等特种作业、重大作业的监管，确保安全生产万无一失。

按照“目标不变、任务不减”的总体要求，根据年初确定的各项目标任务，针对疫情影响形成的缺口，重新编制月度销气量、销油量生产计划、经营风险对冲计划、工程进度计划、投资计划等，ℱ制定了具体⛄对冲措施，努力在全面“对标找差”中实现追赶超越。

按照“谁主管、谁负责”的原则，集团纪委紧盯疫情防控、复工复产、应对疫情对冲措施的落地情况等重点✱工作和关键环节，以强有力的措施严格监督执纪。组成检查组，分别对集团在内的共11家公司及2个场站进行公车管理、落实“十条禁令”、厉行节约及工作纪律等四个方面的专项检查。

实施内部人员余缺调剂制度，从严控制人员总量。制定三定方案，所属企业按批复的三定编制进行选岗定岗工作。健全绩效管理制度，制定绩效考核方案。合理安排🔥工资发放进度，实行月调度、季滚动、年底清算。严格按照薪酬管理办法要求确定绩效工资预发比例及年底清算金额，及时掌握各各企业经济效益指标完成情况，对于无法完成年度经营目标的企业，重新编制、核定年度工资总额预算。

建立生产计划完成情况月度调度机制，及时指导、督促各所属企业按时完成年度生产目标任务。组建“煤改气”推进工作领导小组，统一指导和协调“煤改气”工作，及时解决存在的问题和难点。积极争取质监、环保、发改、工信等部门的支持，结合公司全省终端燃气市场💎拓展，摸底潜在目标市场“煤改气”规模。与当地燃气公司积极开展相关工作，推动“煤改气”企业早用多用天然气。

深入开展管理𝓀挖掘，让“成本费用控制”成为常态，为完成年度目标提供抓手。持续深化全面市场化改革，向改革要潜力要活力，着力解决制🌌约企业发展的体制机制问题，进一步深化全面市场化改革。

理顺所属企业的组织架构与管理层级♌、明确各类别、各层级所属企业的人力资源管理权限。从招聘管🌃理、三定管理、薪酬总额管理、外派人员管理、干部管理等五大方面，建立贯穿性的人力资源管理模式。

采用大部制、项目组/生产机构单列、岗位分类ཧ、招聘联动的方式对所属企业进行三定管理。所属企业根据本业务领域用工特点，在三定方案中将部门岗位区分为ABCD四类，并明确招聘权限。本部根据所属企业的类型，审批所属企业的内部机构设置及其定员控制人数，并根据岗位权限开展招聘工作,形成精干高效专业的团队，提升市场竞争力。

优化华赣环境内部人力资源配置，通过访谈、测评等方式进行人岗匹配度评估，通过 内部人员调整、借调等方式补充公司人员缺口，以控制用工人数和人工成本。通过内部竞聘、深挖潜力的方式选拔年轻干部，建立人才梯队，进行人才储备。严格按所属企൩业章程配置其高管人员，并通过对高管人员的绩效考核结果，不断优化外派高管配置。

严格按照《江西省投资集团有限公司工资总额预算管理暂行办法》进行公司工资总额预算控制和管理。建立健全华赣环境本部内部绩效考核制度，通过绩🐼效调岗、绩效工资系数运用、绩效奖金包二次分配和总经理特别奖进一步拉大激励差距，探索将年终经ಞ营业绩奖金包核发到部门二次分配的模式，进行精准激励，提升激励效果。

加强公司党的ꦏ建设为引领，以强化管理、深化改革、技术创新、市场开拓为抓手，着力提升“五力”。深化与数字产业领军企业技术合作，形成“倬云zcloud”信创终端虚拟化管理系统软件、多媒体培训室系统软件、虚拟应用管理🍨平台软件及云运维管理平台软件等4项技术成果，为集团公司有效应对疫情影响、努力完成全年目标贡献数字力量。

制定《党员评优争先实施方案》，将公司党的建设、技术创新、精益管理、投资增效、市场开拓等工作成效全部量化积分，将积分结果作为党员发展、晋级晋升、年度评先评优等重要依据，创新设置党员先锋岗、党员创新岗及党🌃员开拓岗等示范性岗位，初步建立管理与考核、奖励与💟惩处、警示教育相结合的动态管理机制，有效推动公司党建与经营发展融合共促。

严格落实“三定”管理，加快搭建公司内控制度体系，建立议事决策、财务、人事、投资、企管、行政、后勤等7方面共35项制度。完꧋善各类事项审批流程，初步建成精干高效的大部制工作模式，实现小本部、大服务，全面提升运行效率、管理水平和投资效能。启动财务数智化中心建设ꦚ，建设财务核算与资金管理系统，加强对数字营销等业务资金流向追踪管理，有效控制财务风险。全面梳理投资项目风险管理台账，加强内部风险管控，有效降低经营风险。

出台《江西倬云数字产业集团有限公司下属企业管理办法（暂行）》，建立权责明晰的下属企业管控体系，在加强对所属企业♑的管控的基础上，进一步提升公司市场经营活力。ജ编制完成《江西倬云数字产业集团有限公司职业经理人团队管理办法（试行）》，畅通所属企业经营管理者与职业经理人身份转换通道，探索推行“市场导向、责权明晰、奖惩分明、流动有序”的职业经理人团队管理机制。

坚持问题导向，凝聚基层智慧，全力以赴攻坚克难，把思想和行动统一到集团公司主题活动决策部署上来。在思想上紧起来，牢固树立过紧日子思想，从严从紧控制🦩费用；在落实上动起来，把问题当作机会看，下功夫推进路桥管理数字化，通过管理变革，积极向市场要效益；在标准上立起来，对标行业先进企业，定好跳起来摘桃子的目标，进一步加强市场开拓，牢固树立“只有通过市场打拼，赚取的才是真金白银”的思想，努力完成全年经营目标。

加强与倬ꦉ云数字产业集团对接，借助管理信息化、数字化推动管理模式优化，使业务部、计划财务部和安全生产部在推进数字管理化方面发挥带头作用，其他部门积极跟进，形成“比、学、赶、帮、超”的良好氛围，努力推进工作系统化、信息化。以“十三五”迎国评工作为契机，开发基于高速公路运营管理的养护管理软件，填补市场空白。以“数字养护”为始点，逐步完成高速公路管理领域各业务系统的全面开发和信息资源的深度整合，不断助力路桥板块改革发展。

咬定年度生产经营目标，人人身上有责任、人人都要负责任、人人都要尽责任。面对疫情严重冲击，公司本部发挥示范引领作用，要求路段公司做到的，ဣ自己首先做到，积极营造干事创业的良好氛围。围绕《路桥板块有效应对免收通行费政策指导意见20条》，主动加码加压、层层分解任务，细化责任分工，确保各项工作落到实处。各部门负责人要管好自己的人、干好自己的事，带好敢打硬仗的团队。

分布在国外13个国家的30多个在建项目及常设机构，是战疫的关键点、难点。当꧅前，中鼎国际境外机构坚持疫情防控工作目标不变、防控措施不变、应急处理预案不变、信息报送制度不变这“四个不变✱”要求，做好人员尤其是项目属地员工的宣传教育、管理防控，对项目工地实行封闭管理，做好消毒等防疫措施，储备好防疫和生活物资，全力以赴做好疫情防控和安全生产经营工作。

按月度✃、季度、年度时间节点，按安全、质量、资金、产值、成本等各项指标，按单位、项目、班组及个人的各级责任，重新编排计划，加人加班加点，同时做好施工要素保障及有效利用政府支持政策，将指标与薪酬挂钩。党政负责人率督导组到项目现场检查疫情防控、复工复产和员工到岗及安全生产工作情况🌄。

紧抓疫情下的战机，利用“项目为王”、“项目提速年”、扩大内需等政策，主动出击，做足增量。积极对接基础设施、工业建筑、老♒旧城改造等重点项目。走出“家门”，放眼世界，掌握实情，与市场接轨。提倡并做实“自营变联营”，给予响应优惠政策。

运用好政府相关政策和法律武器，按照合同约定，保障权益；夯实基础工作，抓紧结算、及时验收、及时函告催办；切实按照合同和“四定”方法回收工程款，做到账目清晰☂、措施具体、责任到位、奖罚分明。加强银企合作，同银行建立起良好的合作互利关系，确保房贷资金及时回笼，并进一步强化竣工验收工作，及时释放各类保证金。

组织对新修订的《合作经营管理办法》再学习，做好项目事前🐭“三性”认证，事中检查、跟踪、纠偏和事后防范、总结工作。推行“联营变自营”，对每个项目进行安全质量进度、财务合同税务等方面的检查；加强资金管理，严格按“四流合一”防控税务风险。强化合作在建项目风险评估，加强派驻人员管✨理。加快解决遗留问题，以“止损也是盈利”的理念，具体案件具体分析，重大案件提级督办。

🎐广泛发动和动员全公司广大干群积极投身主题活动中，咬住全年目标，积极为企业全面应对疫情影响和冲击，不断深化改革，改进内部管理，大力创新挖潜增效作出应有的贡🦹献。

紧扣“形势怎么看，工作怎么干”“疫情大考，我来答卷”的主题，聚焦“企业管理💖有成效、深化改革有进展、转型发展有突破、创新能力有提升”目标，广泛发动公司上下开展“五小”活动（小改革、小发明、小改造、小设计、小创意），为企业改革发展创效进一步聚心汇智。对“五小”活动成效突出，为企业带来明显效益的个人，最高将奖励一万元。

大幅减少管理人员和职数，富余人员加大力度分流。严格核定费用，按照全年分流人员目标，将各种不合理支出全部砍掉，压实责任，严格考核。ဣ以完成全年人员分流、预算控制为目标，创造性开展工作，必须确保完成目标。

大力加强产品销售和市场开拓力度，努力销售积压待销的库存和订单产品，收回货款。加大应收账款清收和存量资产处置力度，积极争取政府相关政策，用好用足银行金融、省公司财务支持政策，提高资金使用效率。紧盯主要原材料、燃料市场供需价格变化，适时推进♓大额集中采购，做到采购成本最优。严格控制各种非生产性成本支出。

改革因人设岗、分配不公的问题。确保机关和留守单位人员今年精简20%以上；推进“三定”工作，提高劳动效率；完善改革薪酬分配与绩效考核机制，𓄧将工资分配向𒈔贡献大的员工倾斜。积极推进有条件的企业实行混合制改造，进行增资扩股，激发企业活力，促进企业规范运行，按市场化原则推进各单位进行改革。

为确保主题活动取得实效，确保各项重点工作任务如期兑现，公司成立了重点工作领导小组。每项重点工作均安排了挂点领导、责任单位和协助部门，并将重点工作完成🧸情况纳入负责人经营业绩考核范畴。并强化“四线”举措，拧紧企业改革发展的“安全阀”，以强化安全生产之力，夯实企业发展之基。

树牢安全发展理念。该公司坚持“生命至上、安全第一”的ꦕ理念，制定了《新余矿业公司关于加强2020年安全工作的决定》、《新余矿业公司关于开展安全生产标准化创建活动的通知》、《加强企业安全生产管理若干规定》等制度，用思想共震带动行动共鸣，真正把安全生产工作摆在更加突出的位置，放在心上、抓在手中、落在行动上。

构建安全长效机制。该公司结合建筑、砖厂、光伏发电、防洪、危货运输等企业转型项目实际，遵从“岗位有标准，人人有责任，处处有考核，时时有监督”的管理机制，全面构建“🦂安全+环保+消防+职业病防治”的🎉新余矿业特色大安全格局。

加🗹大安全监管力度。本着“项目在哪里，人在哪里，安全监管就到哪里”的理念，坚持对生产单位每月进行一次安全巡查，每季度一次安全大检查，并下发《安全检查通报》，发现严重安全问题及时下发《安全检查指令》。特别是对重点部位、重点设备、重点群体和“安全生产月”、两会、国庆等特殊时段，加大检查监控的频次和力度。

夯实防疫防汛基础。ꦦ坚持疫情防控不松劲、复工复产不误时，做优“外防输入”、做实“内防反弹”两道防线，守住“防疫门”。同时针对汛期将至，自然灾害多发的严峻形势，该公司立足防大汛、抗大洪、抢大险，全公司进入临战状态，盯紧英材公司页岩取料点及渣子山取渣处、赣英建安“红梅一品”基坑开挖、天河煤矿防洪沟等重点单位、重点区域，细化各项防御措施，做到责任到人、措施到位。

在抓好疫情防控和安全生产的同时，扛起责任、强化担当，迅速✤统一思想和行动，以“战略图”导航开路，以“任务单”督导推进，以“绩效比”🔯执纪考核，不折不扣完成年度十大生产经营目标任务，为公司转型升级高质量发展再创新功。

🅰对照年度既定的经营目标，明确十大生产经营任务，一一细化关键节点，亮化责任单位、部门和责任人，在保障疫情防控和生产安全的基础上科学规划，层层细化，做到人人都要有责任、人人都要负责任、人人都要尽责任，确保有的放矢❀，责任压实。

采取定期督查、专项督查和联合督查等方式对公司年度十大目标任务完成情况进行督促检查，动态跟踪，定期通报。强化对各级党组织、广大党员干部在履职过程中的监督检查，对作风不实、执行不力的，坚决按照集团党委“不换思想就换人、不负责就问责、不担当就挪位、不作为就撤职”的指导思想从严查处，严肃追责♛问责，推动责任有效落实。

树立过紧日子思想，精细管理，深挖内潜，为公司💝经营减负。进一步整合资源，合署办公优化能效；减少管理层级、精兵简政，探索实施投资营销、成本控制、工程管理等奖励制度，实行职业经理人制度；进一步优化采购，严格控制成本。招采人员拓展工程༒建设材料询价比选广度，采取多途径广泛收集材料询价信息，达到提高材料质量、降低成本的目的。